L’armée est peut-être très lourde. N’aggravez pas les choses avec des coupes hâtives.

La nouvelle est tombée mardi que le secrétaire à la Défense, Pete Hegseth, envisageait d’ordonner la suppression d’un cinquième des postes de généraux et de drapeaux de l’armée américaine. Il existe des raisons légitimes de se demander si les forces armées ne sont pas devenues trop lourdes. Il existe également une raison légitime de s’inquiéter de la manière dont les réductions du corps des officiers supérieurs sont effectuées.

Pendant plus de 20 ans, j’ai travaillé comme entrepreneur fédéral exploitant des installations critiques pour le ministère de la Défense, le département d’État et les agences fédérales chargées de l’application de la loi. Cette expérience m’a permis d’apprécier quelque chose qui peut être difficile à quantifier sur un organigramme : les connaissances institutionnelles.

Les grandes organisations accumulent des niveaux de gestion. L’armée n’est pas à l’abri. Les quartiers généraux s’agrandissent, les responsabilités se chevauchent et les postes créés pour répondre à une exigence restent parfois longtemps après que les circonstances ont changé.

Le Congrès a reconnu ce problème bien avant l’administration actuelle. En 2017, les législateurs ont réduit d’environ 11 % le nombre autorisé de postes de généraux et d’officiers généraux en service actif. Ils ont également ordonné une étude approfondie pour déterminer si 10 % supplémentaires des emplois du pavillon pourraient être supprimés et, si oui, lesquels.

Il s’agit d’un contexte important pour le débat d’aujourd’hui : les inquiétudes concernant la « dérive des grades » ne sont pas apparues soudainement en 2025, et la remise en question du nombre de généraux et d’amiraux n’est pas non plus en soi une attaque contre le leadership militaire. C’est une question légitime de gestion et de sécurité nationale.

Mais ce n’est que le début de l’analyse.

En mai 2025, le secrétaire à la Défense Pete Hegseth a ordonné une réduction minimale de 20 % des postes quatre étoiles de la composante active, une réduction minimale de 20 % des officiers généraux de la Garde nationale et une réduction supplémentaire minimale de 10 % des officiers généraux et généraux associée à la restructuration du plan de commandement unifié. Cet ordre est intervenu dans un contexte de réductions plus larges des effectifs civils de la défense, une campagne notée pour son manque de planification et les perturbations qui en ont résulté.

La nouvelle ordonnance de Hegseth visant à supprimer 20 pour cent des effectifs généraux et militaires serait assortie d’un délai tout aussi serré : le 1er janvier.

La question que le Congrès et l’opinion publique américaine devraient se poser n’est pas simplement : « Combien de généraux pouvons-nous éliminer ? La question devrait être la suivante : de quels postes l’armée a-t-elle besoin pour accomplir sa mission, et que se passe-t-il lorsque ces postes et les officiers qui les occupent disparaissent ?

Il y a une énorme différence entre éliminer un poste de quartier général inutile et perdre un commandant opérationnel expérimenté. Il y a une différence entre supprimer une couche administrative redondante et perturber la succession des officiers qui se préparent à des commandements de plus en plus exigeants. Et il y a une différence entre rendre une organisation plus légère et simplement la réduire.

Les hommes et les femmes qui accèdent aux grades supérieurs de nos forces armées y arrivent généralement après des décennies de missions de plus en plus exigeantes. L’expérience combinée opérationnelle, technique et institutionnelle représentée par ces agents est un atout qui ne peut être remplacé rapidement ou facilement.

Cela ne signifie pas que chaque poste de général ou d’amiral doit être préservé. Si un quartier général est inutile, éliminez-le. Si deux commandes se dupliquent inutilement, consolidez-les. Si un poste ne nécessite plus de général ou d’officier général, déclassez-le. Si plusieurs couches de bureaucratie empêchent d’attribuer des ressources et de l’autorité aux personnes qui accomplissent réellement la mission, supprimez ces couches.

Mais prenez ces décisions en fonction des exigences de la mission, et pas simplement du désir d’atteindre un pourcentage de réduction prédéterminé.

Le même principe devrait s’appliquer plus bas dans les échelons. Un examen sérieux de la « dérive des grades » militaires ne devrait pas s’arrêter aux généraux quatre étoiles. Le Congrès devrait examiner l’ensemble de la structure du personnel et déterminer si l’équilibre entre les officiers généraux et généraux, les officiers de terrain, les sous-officiers supérieurs et les soldats subalternes qui effectuent une grande partie du travail opérationnel quotidien de l’armée reste approprié pour la force d’aujourd’hui.

La réponse peut différer considérablement selon les services. Une marine construite autour de navires, de sous-marins et d’avions technologiquement complexes ne peut pas nécessairement être évaluée en utilisant les mêmes ratios de personnel qu’une formation terrestre de l’armée. Les missions cybernétiques, spatiales, de renseignement et nucléaires nécessitent également du personnel technique expérimenté. C’est précisément pourquoi les réductions en pourcentage ne suffisent pas à remplacer l’analyse de la main-d’œuvre.

Il y a une autre conséquence qui mérite attention : l’effet sur les officiers qui restent. Si des officiers compétents et méritants en viennent à croire que les possibilités d’avancement disparaissent pour des raisons sans rapport avec leurs performances, leurs qualifications ou les besoins du service, les conséquences peuvent s’étendre bien au-delà des officiers dont les promotions sont affectées. Cela peut influencer la rétention, le moral et la volonté des jeunes officiers talentueux de consacrer leur carrière au service militaire.

Les décisions de promotion et de commandement doivent être fondées sur le mérite et les exigences militaires, sans égard au sexe, à l’origine ethnique ou à l’orientation. L’objectif devrait être simple : identifier et faire progresser les personnes les plus compétentes nécessaires pour défendre le pays.

Le Congrès a donc une importante responsabilité de contrôle. Il devrait déterminer quels postes de direction sont effectivement supprimés, lesquels sont simplement laissés vacants ou réaffectés, si ces postes impliquent des responsabilités administratives ou opérationnelles, quel effet les changements ont sur la succession et la préparation, et comment les réductions actuelles se comparent aux réformes que le Congrès lui-même a initiées il y a près de dix ans.

Les législateurs devraient également poser une question d’une simplicité trompeuse : les réformes de l’exercice 2017 ont-elles fonctionné ?

Si le Congrès avait précédemment ordonné des réductions substantielles et que l’actuel ministère de la Défense concluait à nouveau que les hauts gradés sont excessifs, les décideurs politiques devraient comprendre pourquoi. Les réductions antérieures ont-elles été mises en œuvre comme prévu ? De nouveaux quartiers généraux et logements ont-ils par la suite remplacé ceux supprimés ? Les missions ont-elles changé ? Ou le système de gestion du personnel sous-jacent lui-même encourage-t-il la croissance des rangs ? Ces réponses comptent.

Nous devrions rationaliser l’armée là où les preuves le justifient. Chaque dollar et chaque billet consommés par des frais généraux inutiles sont une ressource inaccessible au combattant. Mais l’efficacité ne se mesure pas simplement en comptant le nombre d’étoiles disparues d’un organigramme. Nous ne devrions pas tenter d’atteindre une statistique de gestion en émoussant la pointe de la lance et en sacrifiant la carrière de membres dévoués de nos forces armées.

James Jacobson a passé plus de 20 ans en tant qu’entrepreneur fédéral à exploiter des installations critiques pour le ministère de la Défense, le département d’État et les agences fédérales chargées de l’application de la loi. Il vit à Naples, en Floride.