Le manuel technologique de la Marine sert de « boîte à outils » pour le reste du gouvernement
L’IBM Center for the Business of Government et la Foundation for American Innovation ont publié cet été un guide pour la modernisation de l’informatique d’entreprise, basé en grande partie sur le cadre réussi d’acquisition technologique de l’US Navy.
« En gros, ils ont observé quelque chose que nous faisions : nous obtenions une poignée de victoires sur des problèmes courants, et d’autres agences ont commencé à le copier, et nous avons commencé à partager ce que nous faisions », a déclaré Justin Fanelli, directeur de la technologie de la Marine, en marge du sommet SAP du secteur public le 14 octobre à Washington, DC.
« Ils nous ont demandé : « Que faites-vous de différent des autres poches qui n’évoluent pas aussi vite ? Et essentiellement, nous avons dit : « Oh, nous avons un kit pour cela parce que nous sommes passés du monde de la construction soi-même à un adopteur rapide » », a déclaré Fanelli.
Le kit susmentionné – le cadre d’acquisition technologique de la Marine – est devenu la base d’une table ronde qui a abouti au manuel de stratégie. Il donne trois recommandations aux agences pour moderniser les systèmes technologiques.
La première recommandation est de comprendre le fonctionnement des agences systèmes et la manière dont elles communiquent entre elles. Le manuel indique que la cartographie informatique se fait le mieux en cartographiant les processus, les données et les finances.
« Pour réaliser une modernisation qui profite réellement au portefeuille, vous devez avoir une idée de ce portefeuille en cours », a déclaré Daniel Chenok, directeur exécutif de l’IBM Center for the Business of Government. Nextgov/FCW.
La deuxième recommandation consiste à évaluer les projets pilotes par rapport aux systèmes existants qu’ils sont censés remplacer par des mesures de résultats standardisées. La Marine a choisi des mesures de temps utilisateur gagné ou perdu, d’adaptabilité, de coût par utilisateur, d’expérience utilisateur et de résilience opérationnelle pour évaluer la technologie, note le rapport.
Fanelli a déclaré qu’avant 2025, la Marine n’exécutait que quelques véritables pilotes technologiques chaque année. Cette année-là, la Marine a multiplié par dix le nombre de ses pilotes, pour atteindre environ 25, et en 2026, elle compte « des dizaines et des dizaines » de pilotes en cours sur tout, depuis l’IA, l’hébergement du matériel, l’informatique de pointe et les fonctions d’autonomie jusqu’aux technologies nuancées comme les capteurs de flotteurs.
« C’est une portée assez large », a déclaré Fanelli.
Le ministère, a-t-il déclaré, communique désormais avec la même terminologie technologique et de manière plus transparente les uns avec les autres sur les travaux pilotes en cours, réduisant ainsi les efforts redondants et cloisonnés.
En outre, la Marine a trouvé dans le secteur privé un partenaire disposé à piloter sa technologie commerciale. Les deux décisions ont permis à la Marine d’augmenter sa propension à piloter sans se ruiner ni se ruiner.
« Au lieu d’utiliser uniquement l’argent du gouvernement pour réaliser des projets pilotes, il y a tout simplement beaucoup plus d’entreprises du secteur privé qui utilisent leur propre financement pour réaliser des projets pilotes et dire : « Hé, c’est déjà une capacité assez mature ». (Ensuite), nous n’avons qu’à financer les cinq derniers yards (pour marquer un touché) », a déclaré Fanelli.
Plusieurs programmes pilotes sont désormais essentiels aux opérations du ministère. Par exemple, le projet Dynamis a été piloté par la Marine et le Corps des Marines des États-Unis en septembre 2025 pour combler le fossé « capteur-tireur ». Le programme déploie désormais des logiciels critiques tels que le Maven Smart System auprès des principaux commandements, y compris les forces expéditionnaires des Marines, et constitue le programme de commandement et de contrôle de référence du Corps des Marines.
Jusqu’à présent, Fanelli a déclaré que dix pilotes étaient passés à des services d’entreprise ou à des programmes de référence, et qu’il y avait une file d’attente de plus de deux douzaines de cas d’utilisation potentiels.
« Ces projets pilotes se sont transformés, dans de nombreux cas, en services d’entreprise désignés ou en programmes de référence », a déclaré Fanelli. « Ainsi, au lieu de centaines de solutions concurrentes qui flottent éternellement, nous convertissons désormais les projets pilotes en services d’entreprise à plus forte valeur ajoutée et à plus fort impact. »
« Cela nous permet d’exploiter l’héritage (de la technologie) du bétail », a ajouté Fanelli, faisant référence à l’Opération Cattle Drive, l’initiative stratégique de la Marine visant à identifier, consolider et mettre hors service les systèmes informatiques redondants, non sécurisés et obsolètes.
L’Opération Cattle Drive exige des désinvestissements structurés des technologies anciennes et obsolètes, et sert d’impulsion à la troisième recommandation du manuel : adopter une stratégie « d’acquérir tout en désinvestissant » pour garantir que les agences n’ajoutent pas de nouvelles technologies aux anciens systèmes.
Les agences pourraient respecter cette stratégie en exigeant une planification du désinvestissement dans les sollicitations, en intégrant la planification du désinvestissement dans la planification du projet et en incluant des étapes de retraite dans les plans de financement, indique le manuel.
« Il y a une vieille citation (du président Ronald) Reagan résumée : ‘La chose la plus proche de la vie éternelle est d’être un programme gouvernemental' », a déclaré Fanelli. « Comment vous débarrassez-vous réellement des choses ? »
Le manuel s’appuie sur les travaux récents du IBM Center for the Business of Government, notamment un cadre de mise en œuvre de la modernisation numérique et une feuille de route pour la modernisation informatique.
